Zwinne Zarządzanie Projektem Sprint

Sprinty są cechą najpopularniejszych zwinnych podejść do zarządzania projektami i dostarczania produktów. Są one wykorzystywane przede wszystkim do podziału dużych fragmentów pracy na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu części, które mają być dostarczane przez zespoły zwinne.

Sprinty zostały po raz pierwszy opisane jako część Scrum – jednego z pierwszych i zdecydowanie najpopularniejszego ze zwinnych podejść używanych obecnie. Są również wykorzystywane przez Nexus i LeSS (podejścia używane do skalowania Scrum) oraz najnowszą wersję AgilePM. Inne zwinne podejścia, takie jak SAFe, DAD i XP, używają niemal identycznej koncepcji, ale stosują termin Iteracja zamiast Sprint.

W kolejnych akapitach zacznę od opisania czym są Sprinty i jak są zorganizowane, a następnie przejdę do pragmatycznych rad i wskazówek dotyczących zapewnienia, że dostarczają to, co powinny.

Sprint to krótki, o stałej długości przedział czasowy, podczas którego zespół pracuje nad ukończeniem zestawu uporządkowanych zadań. Sprinty mają umożliwić zespołom dostarczającym osiąganie znaczącego, stopniowego postępu w kierunku długoterminowych celów w przewidywalny, etapowy sposób.

Ograniczenie Sprintów do ram czasowych 2-4 tygodni i zapewnienie, że każdy Sprint ma jasny cel, zachęca do częstego dostarczania wartościowych, strategicznie dopasowanych rezultatów.

Rytm i dyscyplina Sprintów pomagają zespołom budować rozpęd, zarządzać złożonością stopniowo i szybko dostosowywać się do zmian. Co ważne, umożliwia ciągłe doskonalenie poprzez zapewnienie częstych możliwości uzyskiwania informacji zwrotnych, uczenia się i dostosowywania.

Sprint, jak jest zdefiniowany przez Scrum, ma określoną strukturę. W tej formie najlepiej nadaje się do użycia w kontekście nieprojektowym, biorąc pod uwagę, że Scrum nie uznaje roli Kierownika Projektu. AgilePM sugeruje pewne praktyczne i pragmatyczne ulepszenia tej domyślnej struktury, oferując wartość w kontekście projektu bez sprzeczności z oryginalnym założeniem Scrum ani jego osłabiania.

Poniższy diagram przedstawia strukturę Sprintu opisaną w Scrum Guide 2020 – definitywnym przewodniku po Scrum autorstwa współtwórców Scrum Jeffa Sutherlanda i Kena Schwabera.

Opisuje cztery kluczowe Wydarzenia, które większość ludzi rozpoznałaby jako spotkania zespołowe odbywające się podczas Sprintu. Diagram ilustruje 2-tygodniowy sprint, ale dla Sprintów o innym czasie trwania większość Wydarzenia powinna być odpowiednio przeskalowana.

1. Każdy Sprint rozpoczyna się od wydarzenia Planowanie Sprintu, podczas którego:

• Ustala się Cel Sprintu
  • Jest to proces współpracy z udziałem Właściciela Produktu i Deweloperów w Zespole Scrum.
  • Właściciel Produktu jest odpowiedzialny za zapewnienie, że planowana praca dostarcza optymalną wartość interesariuszom.
  • Zespół Scrum musi wynegocjować cel, do którego może się zobowiązać.
• Negocjuje się, co ma zostać zrobione w Sprincie
  • To również proces współpracy z udziałem Właściciela Produktu i Deweloperów.
  • Elementy potrzebne do osiągnięcia Celu Sprintu i realizacji Celu Produktu są pobierane z Backlogu Produktu. Należy pamiętać, że osiągnięcie Celu Produktu może wymagać kilku Sprintów.
  • Może wystąpić pewien stopień iteracji między ustaleniem precyzyjnego Celu Sprintu a pracą potrzebną do jego osiągnięcia.
• Sposób wykonania uzgodnionej pracy
  • Jest to proces współpracy, w którym Deweloperzy dzielą wybrane elementy Backlogu Produktu na wykonalne zadania i ustalają, w jakiej kolejności będą one uporządkowane w Backlogu Sprintu.

Backlog Sprintu zawiera wszystkie trzy powyższe elementy pracy do wykonania. Do końca Planowania Sprintu ustalany jest Backlog Sprintu, który stanowi "plan" dla Sprintu będący własnością Deweloperów.

2. Codzienny Scrum

• To 15-minutowe (maksymalnie) codzienne spotkanie deweloperów
  • Zwykle odbywa się o tej samej porze każdego dnia roboczego.
  • Nie skaluje się w zależności od długości Sprintu.
  • Jego celem jest umożliwienie deweloperom dostosowania ich planów w celu utrzymania koncentracji na Celu Sprintu i zobowiązania względem niego.

W miarę postępu Sprintu mogą być dostarczane Przyrosty Produktu, przy czym każdy taki Przyrost obejmuje te, które go poprzedzają. Dostarczanie Przyrostów Produktu jest miarą znaczącego postępu przyrostowego wspomnianego wcześniej.

3. Przegląd Sprintu

• To forum wykorzystywane przez Zespół Scrum do demonstracji interesariuszom wartości, którą dostarczył na końcu Sprintu.
• Końcowy Przyrost Produktu jest formalnie przeglądany w kontekście jego wkładu w Cel Produktu i omawiane są wszelkie potencjalne ulepszenia
• Takie ulepszenia są dodawane do Backlogu Produktu, zakładając, że nie są już odnotowane.

4. Retrospektywa Sprintu

• Celem tego wydarzenia jest refleksja Zespołu Scrum nad skutecznością ich sposobu pracy
• Wszelkie pomysły na ulepszenia są omawiane i priorytetyzowane. Jeden lub dwa z tych pomysłów są przyjmowane jako eksperymenty na następny Sprint, a ich wpływ jest oceniany podczas kolejnej Retrospektywy

Następujące ulepszenia Sprintu Scrum są proponowane przez AgilePM w przypadkach, gdy dodają wartość w kontekście zarządzania projektami. Najprawdopodobniej dodadzą wartość w projektach wielozespołowych, gdzie plany różnych zespołów muszą zostać zsynchronizowane w spójny ogólny plan projektu.

5. Pierwszym z ulepszeń jest zastąpienie Daily Scrum, który odbywa się 2 dni przed końcem Sprintu, specjalnym Consolidation Scrum.

• Trwając 30 minut, to wydarzenie jest nieco dłuższe niż Daily Scrum.
• Oprócz celu wydarzenia, które zastępuje, Zespół Scrum zostaje poproszony o przewidzenie, która część pozostałej pracy Sprintu zostanie ukończona, a która najprawdopodobniej pozostanie niekompletna.

6. Drugim ulepszeniem jest wprowadzenie wydarzenia Project Planning.

• W tym wydarzeniu uczestniczą role kierownicze projektu: Business Visionary, Solution Architect i Project Manager, z których każdy ma specyficzne obowiązki w kierowaniu projektem w AgilePM.

Uwaga: Z perspektywy ogólnego zarządzania projektami, nazwy ról nie mają znaczenia. W wydarzeniu powinien uczestniczyć kierownik projektu i wszyscy inni odpowiedzialni za kształtowanie przebiegu projektu Sprint po Sprincie.

• Prognozy z najbliższej przyszłości z Consolidation Scrum służą jako dane wejściowe do wydarzenia i umożliwiają sensowne planowanie dla wszystkich zespołów na następny Sprint
• Wydarzenie zapewnia również możliwość planowania w horyzoncie wykraczającym poza nadchodzący Sprint oraz dla wszelkich działań projektowych, które mają być wykonywane przez członków zespołu projektowego, którzy mogą nie być członkami Zespołu Scrum.

Pracuję z podejściami agile do zarządzania projektami i ich realizacji od 1997 roku. Wiem, jak dobrze mogą działać i równie dobrze wiem, jak słaba może być wydajność, jeśli rzeczy nie działają tak, jak powinny.

Jeśli chcesz przyjąć zwinność w zarządzaniu projektami, najlepsza rada, jaką mogę udzielić, to prowadzenie Sprintów zgodnie z wytycznymi Scrum. Oznacza to, że jeśli jesteś kierownikiem projektu, musisz zachować pewien dystans od planowania i realizacji Sprintów. Musisz być wystarczająco blisko, aby zapewnić, że działają tak, jak powinny, jednocześnie pozwalając najbardziej potężnym aspektom zwinności na przyspieszenie ich realizacji.

Oto 6 „najlepszych wskazówek" dotyczących skutecznego wykorzystania Sprintów

1. Spróbuj zostawić Scrum w spokoju.

• Jest sprawdzone, przetestowane i skuteczne, jeśli jest właściwie stosowane zgodnie z wytycznymi Scrum Guide. To powiedziawszy, zrozumienie tego, co sprawia, że działa, zamiast tylko proceduralne podążanie za nim, jest niezbędne do wyciągnięcia z niego maksimum korzyści.

2. Używaj Sprintów o stałej długości w regularnym rytmie

• Teoretycznie możesz zmieniać długość każdego Sprintu w sekwencji i od czasu do czasu ma sens mieć Sprint o nieregularnej długości. Na przykład, okazjonalny Sprint może być dłuższy lub krótszy niż zwykle, aby dopasować się do sezonowych świąt lub aby spełnić termin dostawy, który w przeciwnym razie przypadałby w środku Sprintu.
• Domyślne używanie Sprintów o stałej długości ułatwia jednak planowanie zaangażowania interesariuszy i śledzenie postępów.

3. NIGDY nie przesuwaj daty zakończenia Sprintu

• Jedną z kluczowych korzyści płynących z używania Sprintów jest przewidywalność dostaw, którą oferują. Terminową dostawę wartościowego produktu można praktycznie zagwarantować poprzez:
  • Respektowanie daty zakończenia Sprintu, oraz
  • Priorytetyzację pracy w celu zajęcia się najpierw aspektami o najwyższej wartości i/lub najbardziej ryzykownymi przed aspektami o niższej wartości i/lub bardziej prostymi.

4. Nie pomijaj wydarzeń.

• Każde wydarzenie w Sprincie ma cel związany z empirycznymi podstawami zwinności. Konkretnie:
  • Transparentność tego, co jest robione i jak
  • Inspekcja rozwijającego się produktu i sposobów pracy
  • Adaptacja tych elementów w celu uczynienia produktu coraz bardziej wartościowym i poprawy efektywności oraz skuteczności praktyk roboczych

5. Spróbuj „żyć" koncepcją upodmiotowienia zespołu.

• Zrozum i przyjmij wartości, które stanowią podstawę zwinnego sposobu pracy i zachęć wszystkich związanych z projektem do tego samego. Scrum definiuje te wartości jako Zaangażowanie, Skupienie, Otwartość, Szacunek i Odwagę. Cytując Scrum Guide z 2020 roku:

„Kiedy te wartości są ucieleśniane przez Zespół Scrum i ludzi, z którymi pracują, empiryczne filary Scrum – transparentność, inspekcja i adaptacja – ożywają, budując zaufanie."

Pamiętaj, że nie musisz podążać podejściem Scrum, aby przyjąć jego wartości. Przyjęcie ich doda wartość w każdym przedsięwzięciu zespołowym.

• Nie dyktuj, prowadź w sposób współpracujący.
  • Własność zespołu i zaangażowanie są znacznie zmniejszone w środowisku, gdzie pojedyncza osoba, jak kierownik projektu, dyktuje, co powinno być zrobione i kiedy
  • Współpracujące podejście do przywództwa, które przyjmuje opisane powyżej wartości Scrum, doprowadzi do poprawy jakości i produktywności.
• Wpływaj na plany (zarówno dotyczące rozwiązania, jak i harmonogramu realizacji) poprzez Product Ownerów. Wymaga to uznania przez Product Ownera, że role przywódcze w projekcie są kluczowymi interesariuszami.

A jeśli twoje zespoły nie są najlepiej przygotowane do pracy w sposób zwinny…

6. Trenuj je w tym kierunku

• Zwinny sposób pracy opiera się w dużej mierze na idei, że ludzie wykonujący pracę są najlepiej zdolni do podejmowania szczegółowych decyzji o tym, co trzeba zrobić i jak. W połączeniu z jasną, szczegółową definicją tego, co jest potrzebne i dlaczego od Product Ownera pracującego w sposób współpracujący jako część zespołu, działa to bardzo dobrze. Osobiście byłem świadkiem znacznych wzrostów produktywności, które można przypisać wyłącznie przejściu na zespoły upodmiotowione z scentralizowanego podejścia „dowodzenia i kontroli".
• Upodmiotowienie musi być jednak uznane za drogę dwukierunkową, z przywódcami chętnymi do upodmiotowienia swoich zespołów i zespołami zdolnymi do przyjęcia tego upodmiotowienia. W sytuacjach bez kompetencji i zaangażowania ze strony członków zespołu widziałem, jak produktywność gwałtownie spada.
• Teoria przywództwa sytuacyjnego rozwinięta przez Paula Herseya i Kena Blancharda w latach 70. XX wieku opisuje, jak przywódca, być może w naszym kontekście kierownik projektu, może przejść w kierunku optymalnej dynamiki przywódca/zespół dla zwinności.

Sprinty są kamieniem węgielnym wielu podejść zwinnych, zapewniając strukturę, skupienie i rytm w dostarczaniu wartości. Chociaż ich korzenie tkwią w Scrum, koncepcja ta została z powodzeniem zaadaptowana przez szereg frameworków i modeli skalowanych, często pod szerszym terminem „iteracja". Niezależnie od terminologii, zasady pozostają spójne: określanie ram czasowych dla pracy, umożliwianie częstej inspekcji i adaptacji oraz wspieranie zespołów w samoorganizacji wokół jasnych celów.

Gdy są używane przemyślanie, Sprinty mogą drastycznie poprawić realizację projektów — ale tylko wtedy, gdy są szanowane. Traktowanie Sprintów jako czegoś więcej niż tylko harmonogramu i przyjęcie dyscypliny, wartości oraz ducha współpracy, które je podtrzymują, to właśnie to, co uwalnia ich potencjał.

Dla kierowników projektów pracujących w środowiskach zwinnych wyzwaniem jest wspieranie bez kontrolowania — tworzenie przestrzeni dla upodmiotowionych zespołów przy jednoczesnym zapewnieniu zgodności i skupienia. Gdy jest to dobrze wykonane, ta równowaga prowadzi nie tylko do udanych Sprintów, ale także do konsekwentnie wysokowydajnych zespołów i trwałego sukcesu projektowego.