Construyendo el Compromiso Ejecutivo: Lecciones de cuatro guías sabios

Aunque estos principios están interconectados y se apoyan mutuamente, el Principio 1 Compromiso Ejecutivo es de particular importancia. Como dice un informe de Economist Intelligence Unit, el compromiso ejecutivo y la defensa activa de la gestión de portafolios es especialmente importante para:

• Proporcionar los recursos necesarios de los que depende una gestión de portafolios efectiva;
• Apoyar el cambio cultural requerido alentando a las partes interesadas a colaborar en la búsqueda de objetivos compartidos en lugar de intereses basados en silos; y
• Promover la comunicación efectiva y la cooperación entre quienes formulan la estrategia y quienes participan en su ejecución.

Pero, ¿cómo involucramos efectivamente a nuestros ejecutivos?  Bueno, tres estrategias clave son fundamentales.

Hace unos años estaba hablando en una conferencia en Londres. Antonio Nieto-Rodriguez (ex presidente global del PMI) estaba presentando una sesión que exploraba por qué los altos directivos no participan activamente en la entrega de proyectos y portafolios. La respuesta de la audiencia fue esencialmente, "los altos directivos simplemente no lo entienden".  Pero me quedé preguntándome – "si tu proyecto no puede demostrar la contribución que hará a los objetivos estratégicos de la organización, ¿por qué estarían interesados los altos directivos?" 

¿Cómo demostramos entonces la contribución estratégica? Bueno, como dice el PMI[1], "Los beneficios del proyecto pueden considerarse sinónimos de impactos estratégicos positivos".  Así que la estrategia número 1 es desarrollar un marco de categorización de beneficios del portafolio que proporcione una línea de visión clara desde los objetivos del portafolio hasta los beneficios y las iniciativas. Entonces hay una razón para que tus ejecutivos estén interesados en tus iniciativas de cambio.

Aristóteles dijo: "Somos lo que hacemos repetidamente." La participación, cuando se gestiona bien, conduce al compromiso y a su vez al involucramiento. Así que involucra a los ejecutivos en la gestión del portafolio, y particularmente en:

• Conferencias de decisión/ejercicios de priorización de portafolio, donde los ejecutivos debaten abiertamente y desafían los méritos respectivos de las iniciativas bajo revisión. De esta manera, el órgano de gobierno del portafolio llega a una decisión colectiva sobre la composición del portafolio;
• Monitoreo regular del progreso del portafolio; y
• Puertas de etapa/fase y revisiones de portafolio, donde a veces se requerirán decisiones difíciles para detener iniciativas.

Laura Barnard dice que no deberíamos vender el valor de la PfMO al equipo ejecutivo; deberíamos mostrarles el valor, y aconseja el uso de una 'hoja de ruta de entrega de impacto'.  De manera similar, en Managing Portfolios, Craig Kilford enfatiza la importancia de acordar un 'plan de experiencia de valor' con el comité de cartera para destacar las mejoras específicas que verán, y cuándo.

Como dice Craig, "Invertir esfuerzo de esta manera, y desde el principio, es fundamental para consolidar las bases del portafolio que facilitarán futuras actitudes y comportamientos colaborativos al abordar la pregunta '¿Qué hay en esto para nosotros?'"

En los próximos dos Managing Portfolios Insights examinaremos los consejos de Ella Fitzgerald – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

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