Building Executive Engagement: Lessen van vier wijze gidsen

Hoewel deze principes onderling verbonden en wederzijds ondersteunend zijn, is Principe 1 Executive Betrokkenheid van bijzonder belang. Zoals een rapport van de Economist Intelligence Unit stelt, is executive betrokkenheid bij en actieve bevordering van portfoliomanagement vooral belangrijk voor:

• Het verschaffen van de noodzakelijke middelen waarvan effectief portfoliomanagement afhankelijk is;
• Het ondersteunen van de vereiste culturele verandering door belanghebbenden aan te moedigen samen te werken in het nastreven van gedeelde doelen in plaats van silo-gebaseerde belangen; en
• Het bevorderen van effectieve communicatie en samenwerking tussen degenen die de strategie formuleren en degenen die betrokken zijn bij de uitvoering ervan.

Maar hoe betrekken we onze executives effectief?  Drie belangrijke strategieën zijn cruciaal.

Een paar jaar geleden sprak ik op een conferentie in Londen. Antonio Nieto-Rodriguez (voormalig mondiale voorzitter van PMI) gaf een sessie waarin werd onderzocht waarom senior managers niet actief betrokken zijn bij project- en portfoliorealisatie. De reactie van het publiek was in wezen: "senior managers snappen het gewoon niet".  Maar ik bleef mezelf afvragen – "als jouw project niet kan aantonen welke bijdrage het zal leveren aan de strategische doelstellingen van de organisatie, waarom zouden senior managers dan geïnteresseerd zijn?" 

Hoe tonen we dan strategische bijdrage aan? Wel, zoals PMI[1] zegt: "Projectvoordelen kunnen als synoniem worden beschouwd voor positieve strategische impacts".  Dus strategie nummer 1 is het ontwikkelen van een portfolio voordelen-categoriseringsraamwerk dat een duidelijke zichtlijn biedt van portfoliodoelstellingen naar voordelen naar initiatieven. Dan is er een reden voor jouw directieleden om geïnteresseerd te zijn in jouw veranderingsinitiatieven.

Aristoteles zei: "We zijn wat we herhaaldelijk doen." Participatie leidt, wanneer goed beheerd, tot betrokkenheid en op zijn beurt tot commitment. Betrek daarom leidinggevenden bij het beheer van de portfolio, en in het bijzonder bij:

• Besluitvormingsconferenties/portfolio prioriteringsactiviteiten, waarbij leidinggevenden openlijk debatteren over en de respectievelijke verdiensten van de initiatieven onder review uitdagen. Op deze manier komt het portfolio governance orgaan tot een collectieve beslissing over de samenstelling van de portfolio;
• Regelmatige monitoring van portfolio voortgang; en
• Fase/stadium poorten en portfolio reviews, waarbij moeilijke beslissingen om initiatieven te stoppen soms vereist zullen zijn.

Laura Barnard zegt dat we de waarde van het PfMO niet moeten verkopen aan het leidinggevende team; we moeten hen de waarde tonen, en zij adviseert het gebruik van een 'impact delivery roadmap'.  Evenzo benadrukt Craig Kilford in Managing Portfolios het belang van het overeenkomen van een 'value experience plan' met het portfoliocomité om de specifieke verbeteringen die zij zullen zien te benadrukken, en wanneer.

Zoals Craig zegt, "Op deze manier investeren in inspanning, en vanaf het allereerste begin, is fundamenteel voor het verstevigen van de portfolio-fundamenten die toekomstige collaboratieve attitudes en gedragingen zullen faciliteren door de vraag 'Wat hebben wij eraan?' te beantwoorden."

In de komende twee Managing Portfolios Insights zullen we het advies van Ella Fitzgerald onderzoeken – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

Geïnteresseerd in onze Managing Portfolios Certification? klik HIER om meer te weten te komen!