¿Qué es una Metodología Ágil?

Al abordar la pregunta '¿qué es una metodología ágil?', intentaré aclarar algunos de los desafíos del lenguaje que tienden a interponerse. Por ejemplo, ¿hay alguna diferencia entre Agile (con A mayúscula) y agile (con a minúscula)?  ¿Y qué queremos decir con método, marco de trabajo o metodología y acaso importa?

Las opiniones sobre lo anterior difieren, así que usaré el concepto de agilidad para ayudar con las respuestas porque es una palabra que está por encima de todo esto sin ser controvertida.

La agilidad se define como la capacidad de pensar y moverse rápida y fácilmente. En el contexto de planificar y realizar trabajo, la agilidad abraza el concepto de cambio continuo. Es particularmente valiosa en un entorno donde cierto grado de volatilidad, incertidumbre, complejidad o ambigüedad hace que los planes detallados rígidos sean difíciles de formular y ejecutar.

Algunas personas ven 'Agile' como la definición de una forma de trabajar mientras que otras lo ven como la descripción de una forma de pensar o comportarse. Algunos incluso intentan usar la capitalización de Agile versus agile para diferenciar entre estas. Solo esto puede alimentar horas de debate a veces entretenido, pero más a menudo frustrante, sobre cuál es más importante o más valioso: ¿hacer Agile o ser ágil?

Personalmente, preferiría enfocarme en el terreno común: reconocer que pensar y hacer están estrechamente unidos. De hecho, dada la definición anterior de agilidad, especialmente el aspecto relacionado con la capacidad de respuesta, ni siquiera debería ser posible 'hacer Agile' en ausencia del pensamiento. Además, sin acción posterior, la agilidad en el pensamiento no tiene valor tangible, excepto quizás el aprendizaje por observación. Por lo tanto, cualquier forma verdaderamente ágil de trabajar necesita combinar tanto perspectivas humanas como de procesos si ha de ser efectiva.

Antes de compartir mi opinión sobre esto, es mejor decir que las palabras método, marco y enfoque a menudo se usan indistintamente con metodología.

Marco se usa más frecuentemente en un contexto de marca, donde, por ejemplo, Scrum, AgilePM y SAFe se describen a sí mismos como marcos. Los otros términos se usan más a menudo cuando se habla en términos más generalizados sobre la agilidad.

Los mejores marcos ágiles describen combinaciones específicas de valores, principios, procesos, prácticas, roles, responsabilidades y productos de trabajo o artefactos de apoyo. Los valores, principios, roles y responsabilidades abordan los aspectos humanos de la agilidad, mientras que los procesos, prácticas y productos de trabajo proporcionan la estructura y mecánica para la entrega.

Algunos de los marcos ágiles más populares incluyen:

Scrum es un marco de trabajo ágil utilizado principalmente en la creación de productos. Tiene sus orígenes en el ámbito del desarrollo de software y es ahí donde todavía se utiliza más. Contrario al lenguaje común, NO es una metodología de gestión de proyectos porque no aborda ningún aspecto de la gestión de proyectos. Se enfoca exclusivamente en la entrega de productos donde verdaderamente destaca.

Scrum comprende un conjunto de 5 valores (Compromiso, Enfoque, Transparencia, Respeto y Coraje) fuertemente enfocados en los aspectos humanos de la agilidad. Describen un conjunto de comportamientos ideales que todos en un equipo Scrum deberían tratar de poner en práctica y apoyar mutuamente. Scrum también define tres roles dentro del marco de trabajo:

• Un Product Owner responsable de identificar y priorizar el trabajo para entregar valor óptimo de manera temprana y frecuente;
• Múltiples Desarrolladores que se autoorganizan para entregar Incrementos valiosos del producto; y
• Un Scrum Master que ayuda a todo el equipo a obtener el máximo provecho de la forma ágil de trabajar que describe Scrum.

La entrega del producto se organiza en un ciclo simple y repetitivo de desarrollo conocido como Sprint. Los Sprints son típicamente cortos: duran un mes o menos. Cada ciclo comienza con eventos (reuniones breves y enfocadas) para acordar y planificar el trabajo. Termina con eventos para revisar lo que se ha entregado y explorar cómo se pueden mejorar tanto el producto como la forma de trabajar. Todos los días hay una reunión Daily Scrum de 15 minutos que utilizan los Desarrolladores para mantener el enfoque en entregar su Sprint Goal acordado y ajustar los detalles finos de sus planes en consecuencia.

Scrum enfatiza el empirismo en el control de sus procesos, otro pilar humano clave de la verdadera metodología ágil. A medida que avanza el desarrollo, se espera que el equipo aproveche la transparencia que brindan los eventos y artefactos de Scrum. Basándose en la inspección de estos, deben adaptar continuamente lo que están haciendo para optimizar la entrega de valor. La transparencia, la inspección y la adaptación son los tres pilares del control empírico de procesos.

Algunas personas consideran que Kanban es un enfoque lean para el desarrollo más que uno ágil. Aunque puede haber mérito técnico en ese argumento, para la mayoría de propósitos es irrelevante. Al igual que Scrum, Kanban describe una forma de trabajar que se enfoca en entregar valor temprano y frecuentemente, fomenta la colaboración entre los miembros del equipo y los empodera para gestionar los detalles de su trabajo.

Una diferencia clave entre Scrum y Kanban es que el proceso Kanban es uno de flujo continuo de trabajo en lugar de ciclos repetidos. Los miembros del equipo toman un elemento de trabajo del backlog tan pronto como han terminado el elemento anterior. A diferencia de Scrum, que prefiere que los miembros del equipo sean multifuncionales (multihabilidosos), las transferencias de una persona a otra en Kanban son más comunes. El número de elementos de Trabajo en Progreso (WiP) está deliberadamente restringido, alentando a los miembros del equipo a colaborar para resolver problemas cuando se alcanza el límite de WiP.

Los aspectos conductuales humanos de Kanban están guiados por seis prácticas centrales: Visualizar el trabajo; Limitar el Trabajo en Progreso; Gestionar el flujo; Hacer las políticas explícitas; Implementar bucles de retroalimentación; Mejorar colaborativamente; y Evolucionar experimentalmente.

Como en Scrum, se mantiene un backlog ordenado para guiar y dar forma al trabajo de los desarrolladores. A diferencia de Scrum, la planificación, revisiones y retrospectivas no están atadas a ciclos de desarrollo. Sin embargo, los análogos de estos sí existen en Kanban y típicamente se organizan con una cadencia preacordada e incluyen una Reunión Diaria de Pie. La tabla a continuación describe los eventos de Scrum y sus análogos en Kanban.

SAFe – el Scaled Agile Framework – es un poco diferente porque, como sugiere su nombre, aborda un panorama mucho más amplio. Está específicamente diseñado para escalar las prácticas ágiles en grandes empresas.

Mientras que Scrum y Kanban son muy adecuados para equipos individuales, SAFe proporciona una estructura para coordinar múltiples equipos ágiles, a menudo a través de departamentos y flujos de valor, en la entrega de productos y soluciones complejas.

SAFe se basa en principios ágiles y lean fundamentales – extrayendo de marcos de trabajo como Scrum, Kanban y Lean Product Development – y los integra en una jerarquía estructurada. Aborda no solo la entrega a nivel de equipo sino también la alineación estratégica, la gobernanza, la presupuestación y la colaboración entre equipos.

Los roles clave en SAFe incluyen:

• Equipos Ágiles (siguiendo Scrum o Kanban),
• Product Owner y Scrum Master (a nivel de equipo),
• Release Train Engineer (RTE) – un líder de estilo ágil para un Agile Release Train (ART),
• Gestión de Productos y Arquitecto/Ingeniero de Sistemas – coordinando prioridades y arquitectura entre equipos,
• Lean Portfolio Management – alineando inversiones con estrategia.

El trabajo se planifica y entrega en Program Increments (PIs) – típicamente de 8–12 semanas de duración – y se estructura alrededor de eventos regulares basados en cadencia:

• PI Planning – una sesión de planificación a gran escala y presencial que alinea a todos los equipos en objetivos y dependencias,
• System Demos – que muestran el progreso integrado entre equipos,
• Inspect & Adapt – una retrospectiva estructurada para la mejora continua.

SAFe fomenta el liderazgo Lean-Ágil, una cultura de aprendizaje continuo y el pensamiento centrado en el cliente. Aunque es más prescriptivo que Scrum o Kanban, SAFe proporciona un andamio para escalar, permitiendo a las organizaciones mantener la agilidad mientras gestionan la complejidad y la alineación a nivel empresarial.

AgilePM también es un poco diferente en el sentido de que se enfoca en un contexto de proyecto en lugar de producto, abordando todos los aspectos clásicos de la gestión de proyectos pero de manera fundamentalmente ágil. Equilibra todos los beneficios de la agilidad con el rigor de disciplinas de gestión de proyectos más tradicionales.

Es particularmente adecuado para organizaciones como las del gobierno, servicios financieros u otras industrias reguladas que requieren garantías para los interesados, roles y responsabilidades definidos, y un entorno de entrega controlado.

AgilePM incluye elementos de escalabilidad para múltiples equipos autoorganizados y se enfoca en la entrega de valor. Sin embargo, a diferencia de la mayoría de enfoques ágiles, se centra en resultados en lugar de productos, abarcando todo el trabajo necesario para materializar valor en lugar de solo entregar algo que debería ser valioso.

Como cualquier buen marco ágil, incluye tanto elementos humanos como de proceso, todos identificados en el diagrama a continuación.

Habiendo resumido algunos de los marcos de trabajo ágiles más significativos, ahora es un buen momento para volver al término metodología.

Para muchos, metodología es simplemente otra palabra para marco de trabajo, pero prefiero profundizar un poco más en el valor adicional que la palabra podría transmitir. Muchas fuentes definen metodología como "el estudio, análisis o aplicación de métodos". Así que una metodología ágil podría interpretarse de manera un poco diferente a un marco de trabajo en este contexto para incluir una comprensión real de lo que hace que un marco de trabajo particular funcione, y por qué.

En tiempos recientes, algunas organizaciones parecen haberse desencantado con lo 'ágil', a menudo alejándose de inversiones significativas que han fallado en cumplir las promesas hechas. ¿Por qué es eso? ¿Es porque los marcos de trabajo ágiles no funcionan? ¿Es porque se prometió demasiado? ¿O es por falta de atención a la metodología?

He estado involucrado con la agilidad desde su surgimiento a mediados de los años 90 implementando, adaptando e incluso creando marcos de trabajo ágiles. Habiendo experimentado, y a veces liderado, lo bueno, lo malo y lo feo de las iniciativas para mejorar el rendimiento a través de la agilidad, creo que la última de estas podría estar más cerca de la verdad.

Como mencioné antes, la atención tanto a las dimensiones humanas como de proceso de cualquier marco de trabajo ágil necesita ser considerada.  La parte del proceso es fácil... Trabajar en ráfagas cortas desde una lista priorizada de trabajo pendiente, realizar revisiones frecuentes del producto durante el desarrollo, realizar reuniones de equipo de 15 minutos 'de pie' todos los días, etc.

La parte humana es mucho más complicada. Se necesita una comprensión real de los aspectos personales e interpersonales de la forma ágil de trabajar si se quiere realizar el potencial de cualquier marco de trabajo. Estos incluyen:

Todos los enfoques ágiles enfatizan la auto-organización (o autogestión) a nivel de equipo. La premisa detrás de esto es que quienes están más cerca del trabajo deberían estar mejor capacitados para decidir la mejor manera de hacerlo. Añade a eso la necesidad de responder rápidamente a cambios relativamente menores en el entorno de trabajo y la auto-organización se vuelve esencial para la forma ágil de trabajar.  Las dos dimensiones de esto son el empoderamiento y la apropiación.

El empoderamiento se relaciona con el grado de autonomía y autodeterminación que tienen los equipos y los individuos dentro de los equipos. Necesita equilibrar la autoridad sobre qué hacer, cuándo y cómo, para lograr un objetivo acordado, con la competencia para hacerlo de manera efectiva. 

Esto se contrabalancea con la apropiación. Los individuos y equipos que están empoderados para asumir la responsabilidad de su trabajo de esta manera muestran mejor rendimiento y productividad, y mayor satisfacción laboral cuando se comparan con aquellos cuyo trabajo es controlado por otros.

Un buen líder ágil (tradicionalmente, un gerente) trabajará por lo tanto para asegurar el empoderamiento óptimo de sus equipos.

Entre las características de los seres humanos que nos distinguen de la mayoría de las otras especies animales está nuestra capacidad para colaborar en la resolución de problemas. La colaboración se alimenta de nuestras habilidades avanzadas en comunicación, principalmente nuestra capacidad de compartir pensamientos e ideas a través del lenguaje. Todos los enfoques ágiles tienen el trabajo colaborativo en su núcleo y dependen de la transparencia respaldada por una comunicación clara, abierta y honesta sobre todos los aspectos del trabajo que se está realizando. Este es un requisito esencial dentro de un equipo ágil y también debería ser el estándar para la comunicación externa.

Aquí es donde la metodología realmente entra en acción... Una de las principales causas del fracaso de las iniciativas de transformación ágil surge de la falta de una aplicación inteligente y pragmática. Esto se relaciona con la importantísima base humana de la agilidad. Si tratas Scrum, AgilePM o cualquier otro marco ágil puramente como un conjunto de procesos a seguir, es poco probable que obtengas mucho valor de él.

El éxito completo con cualquier marco ágil requiere empirismo. Es decir, requiere transparencia continua e inspección y adaptación constantes:

• La transparencia tanto del enfoque que se sigue como del progreso que se hace hacia los objetivos deseados es esencial. Es necesaria para permitir...
• La inspección de ambos. Específicamente analizar si todos los involucrados entienden la forma de trabajar y están aplicando correctamente el marco elegido y si los productos y resultados son los esperados. Esto es necesario para permitir una... efectiva
• Adaptación. Que también podría relacionarse con la adaptación en las personas o el proceso.
  • Las personas nuevas en una forma de trabajo ágil probablemente la encontrarán bastante diferente a la forma en que han trabajado anteriormente. Tanto los miembros del equipo COMO las partes interesadas externas al equipo probablemente necesitarán hacer ajustes a su forma de trabajar.
  • Los procesos y prácticas predeterminados en el marco podrían necesitar ser adaptados para obtener resultados óptimos. Cualquier adaptación que permita al equipo ser más eficiente y efectivo en el logro de los objetivos finales del negocio debería ser considerada. Con la agilidad, no debería haber miedo a la experimentación en este aspecto.

AgilePM es el primer marco de trabajo, y posiblemente el mejor, para Gestión Ágil de Proyectos. Describe la gestión ágil de proyectos como un enfoque flexible e iterativo para la gestión de proyectos. Está diseñado para abordar los desafíos de los entornos modernos y dinámicos. AgilePM se enfoca en entregar valor de negocio temprano y continuamente, mientras abraza el cambio y la incertidumbre a lo largo del ciclo de vida del proyecto. A diferencia de los métodos tradicionales que dependen en gran medida de una planificación detallada por adelantado y asumen un entorno estable, AgilePM está construido para prosperar en condiciones de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA).

En los proyectos ágiles, se enfatizan las personas, la colaboración y las soluciones funcionales por encima de los procesos rígidos y la documentación. AgilePM integra los valores del Manifiesto Ágil – con los que cumplen todos los enfoques verdaderamente ágiles – en un contexto de proyecto más amplio, expandiéndose más allá del desarrollo de software para aplicarse a diversos proyectos empresariales.

AgilePM enfatiza el desarrollo iterativo de la solución de negocio, la asignación temporal del trabajo y la participación frecuente de los interesados para asegurar que las soluciones evolucionen en respuesta a la retroalimentación del mundo real en lugar de requisitos fijos definidos al principio. Pero AgilePM va más allá de eso. No se limita a supervisar el desarrollo de productos, sino que incluye asegurar la realización de valor mediante la alineación de recursos, la gestión de riesgos y el mantenimiento de la gobernanza. El marco de trabajo apoya la planificación y toma de decisiones justo a tiempo, fomentando la flexibilidad y adaptabilidad mientras proporciona controles sólidos y rendición de cuentas.

En general, la Gestión Ágil de Proyectos, ejemplificada por AgilePM, es un enfoque disciplinado pero adaptable para proyectos que equilibra la agilidad con la gobernanza. Es especialmente efectivo para proyectos donde se espera el cambio y el valor del cliente es un enfoque central. Ayuda a habilitar la agilidad empresarial al permitir que las organizaciones respondan rápida y responsablemente a las necesidades cambiantes sin comprometer la calidad o la dirección estratégica.

La agilidad empresarial es la capacidad de una organización para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y del entorno de maneras productivas y rentables. Enfatiza la capacidad de respuesta, la innovación y el enfoque en el cliente, permitiendo a las organizaciones prosperar en medio de la incertidumbre y el cambio.

Históricamente, el concepto se basa en pensadores como Alvin Toffler y Peter Drucker, quienes destacaron la necesidad de adaptabilidad e innovación frente al cambio acelerado. El término "agilidad empresarial" ganó prominencia a principios de los años 2000, influenciado por el movimiento de Desarrollo Ágil de Software, y desde entonces ha evolucionado para abarcar prácticas organizacionales más amplias.

Los aspectos clave de la agilidad empresarial incluyen:

• Enfoque en el Cliente: Las organizaciones ágiles priorizan entregar valor a los clientes de manera eficiente, utilizando retroalimentación continua para mejorar la experiencia del cliente.
• Flexibilidad y Adaptabilidad: Tales organizaciones pueden ajustar procesos y estructuras rápidamente en respuesta tanto a variaciones menores como a cambios significativos, dependiendo de empleados empoderados para tomar decisiones informadas.
• Eficiencia Operacional: Al optimizar procesos y reducir desperdicios, las empresas ágiles logran eficiencia, a menudo empoderando a los equipos para que se apropien de sus flujos de trabajo.

La agilidad empresarial no es un enfoque único; varía entre organizaciones e incluso dentro de diferentes áreas de la misma organización. Es un viaje continuo, que requiere una cultura que respalde el aprendizaje y la adaptación constantes. Implementar marcos ágiles como Scrum puede ser un punto de partida, pero la verdadera agilidad implica un cambio de mentalidad en toda la organización.

En última instancia, la agilidad empresarial proporciona una ventaja competitiva al permitir a las organizaciones responder rápidamente a las demandas del mercado, innovar continuamente y entregar valor sostenido a los clientes.

Muchas personas usan los términos metodología ágil, método ágil y marco de trabajo ágil de manera intercambiable. Eso está bien – es la forma del mundo. Dicho esto, creo que metodología sugiere una exploración más profunda del por qué y cómo funcionan los métodos y marcos de trabajo.

Muchos lograrán mejoras modestas en el rendimiento a través de una implementación relativamente 'irreflexiva' de un marco de trabajo ágil como Scrum o AgilePM 'listo para usar'. Para muchos de ellos, esa será una recompensa suficiente, pero para aquellos convencidos de un sueño de mejora radical, 'vivir ágil' en lugar de 'hacer ágil' es un siguiente paso esencial.  

Esto se puede lograr aprovechando los fundamentos empíricos de todos los mejores marcos de trabajo – explotando la transparencia y el aprendizaje a través de la inspección y adaptación experimental que sustentan la forma de trabajo ágil.

Aunque se pueden realizar mejoras significativas relativamente rápido, adoptar la agilidad no siempre es fácil porque generalmente requiere un cambio en el comportamiento dentro y alrededor de los equipos de entrega. Optimizar la agilidad es un viaje sin fin, y vale la pena señalar que la adaptación en los aspectos humanos de la forma de trabajo en lugar de los aspectos del proceso es probable que libere las recompensas más ricas.