Cos'è una Metodologia Agile?

Mentre procedo a rispondere alla domanda 'cos'è una metodologia agile?', cercherò di chiarire alcune delle sfide linguistiche che tendono a ostacolare la comprensione. Ad esempio, c'è qualche differenza tra Agile (con la A maiuscola) e agile (con la a minuscola)?  E cosa intendiamo per metodo, framework o metodologia e ha importanza?

Le opinioni su quanto sopra divergono, quindi utilizzerò il concetto di agilità per aiutare con le risposte perché è una parola che sta al di sopra di tutto questo senza essere controversa.

L'agilità è definita come la capacità di pensare e muoversi rapidamente e facilmente. Nel contesto della pianificazione e dell'esecuzione del lavoro, l'agilità abbraccia il concetto di cambiamento continuo. È particolarmente preziosa in un ambiente dove un certo grado di volatilità, incertezza, complessità o ambiguità rende difficile formulare ed eseguire piani dettagliati rigidi.

Alcune persone vedono 'Agile' come la definizione di un modo di lavorare mentre altri lo vedono come la descrizione di un modo di pensare o comportarsi. Alcuni tentano persino di usare la maiuscola di Agile versus agile per differenziare tra questi concetti. Questo da solo può alimentare ore di dibattiti talvolta divertenti, ma più spesso frustranti, su quale sia più importante o più prezioso – fare Agile o essere agile?

Personalmente, preferirei concentrarmi sul terreno comune – riconoscendo che pensiero e azione sono strettamente legati. Infatti, data la precedente definizione di agilità, specialmente l'aspetto relativo alla reattività, non dovrebbe nemmeno essere possibile 'fare Agile' in assenza di pensiero. Inoltre, senza un'azione successiva, l'agilità nel pensiero non ha valore tangibile, eccetto forse l'apprendimento attraverso l'osservazione. Quindi, qualsiasi modo di lavorare veramente agile deve combinare sia prospettive umane che processuali per essere efficace.

Prima di condividere la mia opinione su questo argomento, è meglio precisare che i termini metodo, framework e approccio sono spesso usati in modo intercambiabile con metodologia.

Framework è più spesso utilizzato in un contesto di marca, con, ad esempio, Scrum, AgilePM e SAFe che si descrivono tutti come framework. Gli altri termini sono più spesso usati quando si parla in termini più generalizzati di agilità.

I migliori framework agili descrivono combinazioni specifiche di valori, principi, processi, pratiche, ruoli, responsabilità e prodotti di lavoro o artefatti di supporto. Valori, principi, ruoli e responsabilità riguardano gli aspetti umani dell'agilità, mentre processi, pratiche e prodotti di lavoro forniscono la struttura e i meccanismi per la consegna.

Alcuni dei framework agili più popolari includono:

Scrum è un framework agile utilizzato principalmente nella creazione di prodotti. Ha le sue origini nell'ambito dello sviluppo software ed è ancora lì che viene utilizzato maggiormente. Contrariamente al linguaggio comune, NON è una metodologia di gestione dei progetti perché non affronta alcun aspetto della gestione dei progetti. Si concentra esclusivamente sulla consegna del prodotto, dove eccelle veramente.

Scrum comprende un insieme di 5 valori (Impegno, Concentrazione, Apertura, Rispetto e Coraggio) fortemente incentrati sugli aspetti umani dell'agilità. Descrivono un insieme di comportamenti ideali che tutti in un team Scrum dovrebbero cercare di mettere in atto e sostenere reciprocamente. Scrum definisce anche tre ruoli all'interno del framework:

• Un Product Owner responsabile dell'identificazione e prioritizzazione del lavoro per fornire valore ottimale precocemente e frequentemente;
• Più Sviluppatori che si auto-organizzano per consegnare Incrementi di valore del prodotto; e
• Uno Scrum Master che aiuta l'intero team a ottenere il massimo dal modo di lavorare agile che Scrum descrive.

La consegna del prodotto è orchestrata in un ciclo semplice e ripetitivo di sviluppo noto come Sprint. Gli Sprint sono tipicamente brevi – di durata pari a un mese o meno. Ogni ciclo inizia con eventi (riunioni brevi e mirate) per concordare e pianificare il lavoro. Si conclude con eventi per rivedere ciò che è stato consegnato e per esplorare come sia il prodotto che il modo di lavorare possano essere migliorati. Ogni giorno c'è una riunione Daily Scrum di 15 minuti utilizzata dagli Sviluppatori per mantenere l'attenzione sulla consegna del loro Sprint Goal concordato e adattare di conseguenza i dettagli dei loro piani.

Scrum enfatizza l'empirismo nel controllo dei suoi processi - un altro fondamento umano chiave della vera metodologia agile. Man mano che lo sviluppo procede, il team deve sfruttare la trasparenza offerta dagli eventi e dagli artefatti di Scrum. Sulla base dell'ispezione di questi, dovrebbe adattare continuamente ciò che sta facendo per ottimizzare la consegna di valore. Trasparenza, ispezione e adattamento sono i tre pilastri del controllo empirico del processo.

Alcune persone considerano Kanban un approccio snello allo sviluppo piuttosto che agile. Sebbene possa esserci un merito tecnico in tale argomentazione, per la maggior parte degli scopi è irrilevante. Come Scrum, Kanban descrive un modo di lavorare che si concentra sulla consegna di valore precocemente e spesso, incoraggia la collaborazione tra i membri del team e li autorizza a gestire i dettagli del loro lavoro.

Una differenza chiave tra Scrum e Kanban è che il processo Kanban è uno di flusso continuo di lavoro piuttosto che cicli ripetuti. I membri del team prelevano un elemento di lavoro dal backlog non appena hanno completato l'elemento precedente. A differenza di Scrum, che preferisce che i membri del team siano trasversali (multi-competenti), i passaggi di consegne da una persona all'altra in Kanban sono più comuni. Il numero di elementi di Lavoro in Corso (WiP) è deliberatamente limitato, incoraggiando i membri del team a collaborare per risolvere i problemi quando viene raggiunto il limite WiP.

Gli aspetti comportamentali umani di Kanban sono guidati da sei pratiche fondamentali: Visualizzare il lavoro; Limitare il Lavoro in Corso; Gestire il flusso; Rendere esplicite le politiche; Implementare cicli di feedback; Migliorare collaborativamente; ed Evolvere sperimentalmente.

Come in Scrum, viene mantenuto un backlog ordinato per guidare e modellare il lavoro degli sviluppatori. A differenza di Scrum, la pianificazione, le revisioni e le retrospettive non sono legate ai cicli di sviluppo. Analoghe di queste esistono tuttavia in Kanban e sono tipicamente organizzate secondo una cadenza pre-concordata e includono un Daily Stand-up. La tabella sottostante descrive gli eventi Scrum e i loro analoghi Kanban.

SAFe – il Scaled Agile Framework – è un po' diverso perché, come suggerisce il nome, affronta un quadro molto più ampio. È specificamente progettato per scalare le pratiche agili nelle grandi imprese.

Mentre Scrum e Kanban sono adatti ai singoli team, SAFe fornisce una struttura per coordinare più team agili, spesso attraverso dipartimenti e flussi di valore, nella consegna di prodotti e soluzioni complesse.

SAFe si basa sui principi fondamentali agili e lean – attingendo da framework come Scrum, Kanban e Lean Product Development – e li integra in una gerarchia strutturata. Affronta non solo la consegna a livello di team, ma anche l'allineamento strategico, la governance, il budgeting e la collaborazione tra team.

I ruoli chiave in SAFe includono:

• Team Agili (che seguono Scrum o Kanban),
• Product Owner e Scrum Master (a livello di team),
• Release Train Engineer (RTE) – un leader in stile agile per un Agile Release Train (ART),
• Product Management e System Architect/Engineer – che coordinano le priorità e l'architettura tra i team,
• Lean Portfolio Management – che allinea gli investimenti alla strategia.

Il lavoro viene pianificato e consegnato in Program Increments (PI) – tipicamente lunghi 8–12 settimane – e strutturato attorno a eventi regolari basati su cadenza:

• PI Planning – una sessione di pianificazione su larga scala, faccia a faccia, che allinea tutti i team su obiettivi e dipendenze,
• System Demos – che mostrano i progressi integrati tra i team,
• Inspect & Adapt – una retrospettiva strutturata per il miglioramento continuo.

SAFe incoraggia la leadership Lean-Agile, una cultura di apprendimento continuo e il pensiero centrato sul cliente. Sebbene più prescrittivo di Scrum o Kanban, SAFe fornisce un'impalcatura per la scalabilità, consentendo alle organizzazioni di mantenere l'agilità mentre gestiscono la complessità e l'allineamento a livello aziendale.

AgilePM si differenzia anche per il fatto che si concentra su un contesto di progetto piuttosto che di prodotto, gestendo tutti gli aspetti classici del project management ma in modo fondamentalmente agile. Bilancia tutti i benefici dell'agilità con il rigore delle discipline più tradizionali di gestione dei progetti.

È particolarmente adatto a organizzazioni come quelle governative, dei servizi finanziari o di altri settori regolamentati che richiedono garanzie per gli stakeholder, ruoli e responsabilità definiti e un ambiente di consegna controllato.

AgilePM include elementi di scalabilità per più team auto-organizzanti e si concentra sulla consegna di valore. A differenza della maggior parte degli approcci agili, tuttavia, si concentra sui risultati piuttosto che sugli output, comprendendo tutto il lavoro necessario per realizzare valore anziché limitarsi a consegnare qualcosa che dovrebbe essere prezioso.

Come ogni buon framework agile, include sia elementi umani che di processo, tutti identificati nel diagramma sottostante.

Dopo aver riassunto alcuni dei framework agili più significativi, è il momento giusto per tornare al termine metodologia.

Per molti, metodologia è semplicemente un'altra parola per framework, ma preferisco approfondire un po' di più il valore aggiuntivo che questa parola potrebbe trasmettere. Molte fonti definiscono metodologia come "lo studio, l'analisi o l'applicazione di metodi". Quindi una metodologia agile potrebbe essere interpretata in modo leggermente diverso da un framework in questo contesto, includendo una reale comprensione di ciò che fa funzionare un particolare framework, e perché.

Negli ultimi tempi alcune organizzazioni sembrano essere rimaste disilluse dall'approccio 'agile', spesso abbandonando investimenti significativi che non sono riusciti a mantenere le promesse fatte. Perché accade questo? È perché i framework agili non funzionano? È perché si è promesso troppo? O è per mancanza di attenzione alla metodologia?

Sono stato coinvolto nell'agilità fin dalla sua emergenza a metà degli anni '90, implementando, adattando e persino creando framework agili. Avendo sperimentato, e talvolta guidato, il bello, il brutto e il cattivo di iniziative per migliorare le performance attraverso l'agilità, penso che quest'ultima ipotesi possa essere la più vicina alla verità.

Come ho detto prima, è necessario considerare l'attenzione sia alle dimensioni umane che processuali di qualsiasi framework agile.  La parte processuale è facile... Lavorare a brevi sprint da un backlog priorizzato di lavoro, tenere frequenti revisioni del prodotto durante lo sviluppo, tenere riunioni di team "stand-up" di 15 minuti ogni giorno, ecc.

La parte umana è molto più complessa. È necessaria una reale comprensione degli aspetti personali e interpersonali del modo di lavorare agile se si vuole realizzare il potenziale di qualsiasi framework. Questi includono:

Tutti gli approcci agili enfatizzano l'auto-organizzazione (o auto-gestione) a livello di team. Il presupposto alla base di questo è che coloro che sono più vicini al lavoro dovrebbero essere i più qualificati per decidere il modo migliore per svolgerlo. Aggiungete a questo la necessità di rispondere rapidamente a cambiamenti relativamente minori nell'ambiente di lavoro e l'auto-organizzazione diventa essenziale per il modo di lavorare agile.  Le due dimensioni di questo sono l'empowerment e la responsabilità.

L'empowerment si riferisce al grado di autonomia e autodeterminazione che hanno i team e gli individui all'interno dei team. Deve bilanciare l'autorità su cosa fare, quando e come, per raggiungere un obiettivo concordato, con la competenza per farlo efficacemente. 

Questo è controbilanciato dalla responsabilità. Gli individui e i team che sono autorizzati ad assumersi la responsabilità del loro lavoro in questo modo mostrano prestazioni e produttività migliori, e una maggiore soddisfazione lavorativa rispetto a coloro il cui lavoro è controllato da altri.

Un buon leader agile (tradizionalmente, un manager) lavorerà quindi per garantire un empowerment ottimale dei propri team.

Tra le caratteristiche degli esseri umani che ci distinguono dalla maggior parte delle altre specie animali c'è la nostra capacità di collaborare per risolvere i problemi. La collaborazione è alimentata dalle nostre competenze avanzate nella comunicazione – principalmente la nostra capacità di condividere pensieri e idee attraverso il linguaggio. Tutti gli approcci agile hanno al loro centro il lavoro collaborativo e si basano sulla trasparenza supportata da una comunicazione chiara, aperta e onesta su tutti gli aspetti del lavoro intrapreso. Questo è un requisito essenziale all'interno di un team agile e dovrebbe essere il comportamento predefinito anche per la comunicazione esterna.

È qui che la metodologia entra davvero in gioco... Una delle principali cause di fallimento delle iniziative di trasformazione agile deriva dalla mancanza di un'applicazione intelligente e pragmatica. Questo rimanda al fondamento umano dell'agilità, che è di fondamentale importanza. Se tratti Scrum, AgilePM o qualsiasi altro framework agile puramente come un insieme di processi da seguire, è improbabile che ne otterrai molto valore.

Il pieno successo con qualsiasi framework agile richiede empirismo. Cioè, richiede trasparenza continua e ispezione e adattamento costanti:

• La trasparenza sia dell'approccio seguito che dei progressi compiuti verso gli obiettivi desiderati è essenziale. È necessaria per consentire...
• L'ispezione di entrambi questi aspetti. Nello specifico, analizzare se tutti i coinvolti comprendono il modo di lavorare e stanno applicando correttamente il framework scelto e se i risultati e gli esiti sono quelli previsti. Questo è necessario per consentire un efficace...
• Adattamento. Che potrebbe riguardare anche l'adattamento delle persone o dei processi.
  • Le persone nuove a un modo di lavorare agile probabilmente lo troveranno piuttosto diverso dal modo in cui hanno lavorato in precedenza. Sia i membri del team CHE gli stakeholder esterni al team probabilmente dovranno apportare aggiustamenti al loro modo di lavorare.
  • I processi e le pratiche predefiniti del framework potrebbero dover essere adattati per ottenere risultati ottimali. Dovrebbero essere considerati tutti gli adattamenti che consentono al team di essere più efficiente ed efficace nel raggiungere gli obiettivi finali del business. Con l'agilità, non dovrebbe esserci timore di sperimentazione in questo senso.

AgilePM è il primo, e probabilmente il miglior framework per il Project Management Agile. Descrive il project management agile come un approccio flessibile e iterativo alla gestione dei progetti. È progettato per affrontare le sfide degli ambienti moderni e dinamici. AgilePM si concentra sul fornire valore di business fin dall'inizio e in modo continuo, abbracciando il cambiamento e l'incertezza durante tutto il ciclo di vita del progetto. A differenza dei metodi tradizionali che si basano molto sulla pianificazione dettagliata iniziale e presuppongono un ambiente stabile, AgilePM è costruito per prosperare in condizioni di volatilità, incertezza, complessità e ambiguità (VUCA).

Nei progetti agili, le persone, la collaborazione e le soluzioni funzionanti sono enfatizzate rispetto a processi rigidi e documentazione. AgilePM integra i valori del Manifesto Agile – con cui tutti gli approcci veramente agili sono conformi – in un contesto progettuale più ampio, espandendosi oltre lo sviluppo software per applicarsi a diversi progetti di business.

AgilePM enfatizza lo sviluppo iterativo della soluzione di business, il timeboxing del lavoro e il coinvolgimento frequente degli stakeholder per assicurare che le soluzioni evolvano in risposta al feedback del mondo reale piuttosto che a requisiti fissi definiti inizialmente. Ma AgilePM va oltre. Non si limita a supervisionare lo sviluppo del prodotto ma include il garantire la realizzazione del valore allineando le risorse, gestendo i rischi e mantenendo la governance. Il framework supporta la pianificazione e il processo decisionale just-in-time, incoraggiando flessibilità e adattabilità pur fornendo controlli robusti e responsabilità.

Nel complesso, l'Agile Project Management, esemplificato da AgilePM, è un approccio disciplinato ma adattabile ai progetti che bilancia agilità e governance. È particolarmente efficace per progetti dove il cambiamento è previsto e il valore per il cliente è un focus centrale. Aiuta ad abilitare l'agilità di business permettendo alle organizzazioni di rispondere rapidamente e responsabilmente ai bisogni che cambiano senza compromettere la qualità o la direzione strategica.

L'agilità aziendale è la capacità di un'organizzazione di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e dell'ambiente in modi produttivi ed economicamente vantaggiosi. Enfatizza la reattività, l'innovazione e la centralità del cliente, consentendo alle organizzazioni di prosperare in contesti di incertezza e cambiamento.

Storicamente, il concetto trae origine da pensatori come Alvin Toffler e Peter Drucker, che hanno evidenziato la necessità di adattabilità e innovazione di fronte a cambiamenti rapidi. Il termine "agilità aziendale" ha acquisito rilievo all'inizio degli anni 2000, influenzato dal movimento Agile Software Development, e da allora si è evoluto per comprendere pratiche organizzative più ampie.

Gli aspetti chiave dell'agilità aziendale includono:

• Focalizzazione sul Cliente: Le organizzazioni agili danno priorità alla consegna efficiente di valore ai clienti, utilizzando feedback continui per migliorare l'esperienza del cliente.
• Flessibilità e Adattabilità: Tali organizzazioni possono adeguare processi e strutture rapidamente in risposta sia a variazioni minori che a cambiamenti significativi, affidandosi a dipendenti responsabilizzati per prendere decisioni informate.
• Efficienza Operativa: Ottimizzando i processi e riducendo gli sprechi, le aziende agili raggiungono l'efficienza, spesso attraverso la responsabilizzazione dei team nell'assumere la proprietà dei propri flussi di lavoro.

L'agilità aziendale non è un approccio universale; varia tra le organizzazioni e persino all'interno di diverse aree della stessa organizzazione. È un percorso continuo, che richiede una cultura che supporti l'apprendimento e l'adattamento costanti. L'implementazione di framework agili come Scrum può essere un punto di partenza, ma la vera agilità comporta un cambiamento di mentalità in tutta l'organizzazione.

In definitiva, l'agilità aziendale fornisce un vantaggio competitivo consentendo alle organizzazioni di rispondere rapidamente alle esigenze del mercato, innovare continuamente e fornire valore sostenuto ai clienti.

Molte persone usano i termini metodologia agile, metodo agile e framework agile in modo intercambiabile. Va bene così – è il modo di fare del mondo. Detto questo, credo che metodologia suggerisca un approfondimento maggiore del perché e del come funzionano metodi e framework.

Molti otterranno modesti miglioramenti nelle prestazioni attraverso un'implementazione relativamente "irriflessiva" di un framework agile come Scrum o AgilePM "pronto all'uso". Per molti di loro, questa sarà una ricompensa sufficiente, ma per coloro che sono stati convinti dal sogno di un miglioramento radicale, "vivere agile" piuttosto che "fare agile" è un passo successivo essenziale.  

Questo può essere ottenuto sfruttando le basi empiriche di tutti i migliori framework – sfruttando la trasparenza e l'apprendimento attraverso l'ispezione e l'adattamento sperimentale che costituiscono il fondamento del modo di lavorare agile.

Sebbene miglioramenti significativi possano essere realizzati relativamente rapidamente, abbracciare l'agilità non è sempre facile perché di solito richiede un cambiamento di comportamento all'interno e intorno ai team di delivery. Ottimizzare l'agilità è un viaggio senza fine, ed è importante notare che l'adattamento negli aspetti umani del modo di lavorare piuttosto che negli aspetti processuali è probabilmente ciò che sbloccherà le ricompense più ricche.