Während OKRs ursprünglich von Andy Grove bei Intel entwickelt wurden, wurde der Ansatz bei Google von John Doerr[1] weiterentwickelt, wo ihm ein 10-faches Wachstum zugeschrieben wird. Andere bemerkenswerte Organisationen, die OKRs eingeführt haben, sind: Netflix, LinkedIn, Disney, Samsung und Twitter (jetzt X).
Aber was sind OKRs? Im Kern umfasst der OKR-Ansatz:
- Ein Ziel – das bedeutsam, konkret, handlungsorientiert und idealerweise inspirierend sein sollte.
- Drei bis fünf Schlüsselergebnisse für jedes Ziel - die greifbaren Erfolgskriterien, die zur Messung des Fortschritts bei der Zielerreichung verwendet werden.
- Initiativen - oder Aktivitäten, die identifiziert wurden, um die Schlüsselergebnisse zu liefern und so die Ziele zu erreichen.
Bei näherer Betrachtung identifiziert Doerr vier OKR-„Superkräfte":
- Fokussieren und sich auf Prioritäten festlegen - nicht mehr als fünf Ziele gleichzeitig, damit Sie sich auf die Bereiche konzentrieren, die die größte Auswirkung auf die Leistung haben;
- Ausrichten und vernetzen für Teamarbeit - mit Zieltransparenz zur Förderung organisationsübergreifender Zusammenarbeit und zum Management von Abhängigkeiten;
- Verfolgen für Verantwortlichkeit - unter Verwendung einer Kombination aus quantitativen und qualitativen Maßnahmen; und
- Sich strecken für Außergewöhnliches - OKRs sollten herausfordernd sein.
Hier gibt es enge Parallelen zu dem in Managing Portfolios befürworteten Ansatz mit:
- Einem fokussierten Portfolio von Initiativen mit einer klaren Sicht auf das zu lösende Problem / die zu nutzende Gelegenheit (Prinzip 4 – Für Erfolg aufstellen, indem man mit dem Ende im Kopf beginnt).
- Zweiseitiger Rückverfolgbarkeit von Portfoliozielen zu Initiativen und von Initiativen zu Portfoliozielen über ein portfoliospezifisches Nutzen-Kategorisierungsframework.
- Aktives Management begrenzter Ressourcen, Projektabhängigkeiten und Nutzenrealisierung zur Optimierung des Beitrags zu Portfoliozielen in der Praxis.
Sowohl OKRs als auch Managing Portfolios betonen die zentrale Bedeutung von:
- Priorisierung (Praktik 4) – damit wir uns auf die Initiativen mit der größten strategischen Wirkung konzentrieren.
- Transparenz (Schlüssel-Erfolgsmerkmal 6) zur Förderung der Zusammenarbeit und effektiven Abhängigkeitsverwaltung – wie Doerr sagt: „nicht anerkannte Abhängigkeiten bleiben die Hauptursache Nummer eins für Projektverzögerungen".
- Datengestützte Verfolgung des Fortschritts – einschließlich End- und Zwischennutzen sowie Stakeholder-Stimmung.
In der nächsten Managing Portfolios Insight werden wir die Notwendigkeit einer gründlichen Prüfung von Investitionsvorschlägen untersuchen, wobei wir die Ratschläge von Shakespeare, Daniel Kahneman und Andy Grove berücksichtigen.
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