Bien que les OKR aient été créés par Andy Grove chez Intel, l'approche a été davantage développée chez Google par John Doerr[1] où elle a été créditée d'avoir généré une croissance de 10×. D'autres organisations notables qui ont adopté les OKR incluent : Netflix, LinkedIn, Disney, Samsung et Twitter (maintenant X).
Mais que sont les OKR ? À la base, l'approche OKR comprend :
- Un objectif – qui devrait être significatif, concret, orienté action, et idéalement inspirant.
- Trois à cinq résultats clés pour chaque objectif - les critères de réussite tangibles utilisés pour mesurer les progrès vers l'atteinte de l'objectif.
- Des initiatives - ou activités identifiées pour aider à livrer les résultats clés et ainsi atteindre les objectifs.
En creusant un peu plus, Doerr identifie quatre « superpouvoirs » des OKR :
- Se concentrer et s'engager sur les priorités - pas plus de cinq objectifs à la fois, afin de se concentrer sur les domaines qui ont le plus grand impact sur la performance ;
- Aligner et connecter pour le travail d'équipe - avec la transparence des objectifs pour promouvoir la collaboration inter-organisationnelle et gérer les dépendances ;
- Suivre pour la responsabilisation - en utilisant une combinaison de mesures quantitatives et qualitatives ; et
- Viser l'excellence - les OKR doivent être ambitieux.
Il y a des parallèles étroits ici avec l'approche préconisée dans Managing Portfolios avec :
- Un portefeuille ciblé d'initiatives avec une vision claire du problème à résoudre / de l'opportunité à exploiter (Principe 4 – Mettre en place pour réussir en commençant par avoir la fin à l'esprit).
- Une traçabilité bidirectionnelle des objectifs du portefeuille vers les initiatives et des initiatives vers les objectifs du portefeuille, via un cadre de catégorisation des bénéfices spécifique au portefeuille.
- Une gestion active des ressources contraintes, des dépendances de projet et de la réalisation des bénéfices pour optimiser la contribution aux objectifs du portefeuille dans la pratique.
Les OKR et la Gestion de Portefeuilles mettent également l'accent sur l'importance centrale de :
- La priorisation (Pratique 4) – afin de nous concentrer sur les initiatives ayant le plus grand impact stratégique.
- La transparence (Caractéristique clé de succès 6) pour faciliter la collaboration et une gestion efficace des dépendances – comme le dit Doerr, « les dépendances non reconnues demeurent la première cause de glissement de projet ».
- Le suivi des progrès basé sur les données - incluant les bénéfices finaux et intermédiaires, ainsi que le sentiment des parties prenantes.
Dans le prochain Managing Portfolios Insight, nous examinerons la nécessité d'un examen rigoureux des propositions d'investissement en tenant compte des conseils de Shakespeare, Daniel Kahneman et Andy Grove.
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