Les organisations comprennent la nécessité d'avoir des stratégies solides, mais peu réussissent à implémenter ces stratégies avec succès et à générer une valeur durable à long terme. Il existe donc un déséquilibre entre la stratégie et la mise en œuvre. Les dirigeants consacrent plus de temps, d'efforts et d'énergie à élaborer la stratégie qu'à guider son implémentation. Ce déséquilibre s'explique en partie par la disponibilité d'une pléthore d'outils et de cadres méthodologiques (et de consultants) pour soutenir la conception de la stratégie, mais beaucoup moins de ressources et de consultants pour guider sa mise en œuvre.
Pour corriger ce problème et assurer une implémentation de classe mondiale, les organisations doivent développer un état d'esprit discipliné en matière d'implémentation. Cela implique que les dirigeants et leurs équipes prennent des mesures délibérées et cohérentes pour faire progresser la stratégie. Il s'agit de développer la "discipline de bien faire les choses". Cet article explore comment les dirigeants doivent adopter une façon de penser et une approche différentes pour assurer une implémentation de classe mondiale dans le monde numérique en évolution rapide d'aujourd'hui, où les organisations peuvent exceller dans l'élaboration de stratégies innovantes mais ne pas être douées pour les implémenter.
L'article complète le cours hybride en ligne du Strategy Implementation Institute qui fournit aux dirigeants le "savoir-faire" pour implémenter la stratégie.
La stratégie consiste à faire les bons choix
La stratégie consiste à faire les bons choix. Élaborer une nouvelle stratégie implique de prendre de multiples décisions concernant des éléments tels que les marchés sur lesquels concourir, les stratégies de croissance à poursuivre, les segments de clientèle à cibler, les initiatives de durabilité et de responsabilité sociale à intégrer, les technologies dans lesquelles investir, et les écosystèmes auxquels participer.
La mise en œuvre de la stratégie consiste à prendre les bonnes mesures
La mise en œuvre fait passer l'organisation de la planification à l'action, de la réflexion à la réalisation, et du choix des options à la prise des bonnes mesures. Elle exige des employés qu'ils travaillent différemment puisque la nouvelle stratégie implique de faire les choses autrement. Cependant, les employés sont déjà occupés chaque jour. Le défi pour les dirigeants est de s'assurer qu'ils sont occupés à faire les bonnes choses, c'est-à-dire à prendre les bonnes mesures.
Ainsi, malgré nos bonnes intentions, quelque part entre la pensée et l'action, nous perdons notre concentration.
Considérez ces exemples. Après avoir subi une chirurgie cardiaque potentiellement mortelle, les gens savent qu'ils doivent changer leurs actions quotidiennes, mais la plupart ne le font pas. Le Dr Edward D. Miller, doyen de l'école de médecine et PDG de l'hôpital de l'Université Johns Hopkins, a déclaré : « Si vous observez les personnes ayant subi un pontage coronarien deux ans plus tard, 90 % d'entre elles n'ont pas changé leur mode de vie. »
Dans un autre exemple, l'International Journal of Environmental Research and Public Health a indiqué qu'un médecin sur cinq fume. Malgré leur connaissance des risques du tabagisme et le supposé besoin de donner le bon exemple à leurs patients, ils continuent de fumer.
Avoir un état d'esprit discipliné de mise en œuvre signifie que l'organisation applique un équilibre égal de ténacité, de passion et d'engagement à la fois à la stratégie et à sa mise en œuvre.
Comment un dirigeant peut-il combler cet écart entre la création de stratégie et sa mise en œuvre ? Le fondateur d'Amazon Jeff Bezos a dit un jour : « En tant que cadre supérieur, pour quoi êtes-vous vraiment payé ? Vous êtes payé pour prendre un petit nombre de décisions de haute qualité. » Ce sentiment reflète le type de concentration disciplinée requise de la part des dirigeants. Ils doivent identifier les petites actions percutantes qui feront avancer la mise en œuvre de leur stratégie tout en résistant à la tentation de s'enliser dans les tâches opérationnelles quotidiennes. Mais cela n'est pas facile à accomplir et exige un état d'esprit discipliné de mise en œuvre axé sur des actions cohérentes et délibérées.
Cadres pour une mise en œuvre réussie
Pour corriger le déséquilibre articulé ci-dessus et guider les dirigeants et les employés dans le parcours de mise en œuvre, le Strategy Implementation Institute a développé un cadre pour guider les dirigeants dans le parcours de mise en œuvre.
Feuille de route de mise en œuvre stratégique
La Feuille de route de mise en œuvre de stratégie (SIR) est circulaire car vous pouvez commencer n'importe où. Elle se compose des sept composants requis pour réussir dans la mise en œuvre de stratégie. Les composants constituent les modules pour le cours et la certification pour devenir un Strategy Implementation Professional.
Les sept composants qui constituent les modules du cours sont :
Excellence en leadership
Les dirigeants ne mettent pas en œuvre. Le rôle d'un dirigeant dans la mise en œuvre de la stratégie est de la piloter et de la promouvoir. Ce sont les employés qui prennent les mesures de mise en œuvre au quotidien. Les dirigeants doivent rester engagés tout au long de la mise en œuvre, inspirer constamment et accompagner leurs employés tout en supervisant et en suivant la mise en œuvre.
Création de valeur
L'objectif est de créer de la valeur pour toutes les parties prenantes. Les organisations qui réussissent à mettre en œuvre leur stratégie reconnaissent potentiellement un retour sur investissement considérable, car elles réussissent là où leurs concurrents échouent.
Modèle d'affaires
Adopter une nouvelle stratégie signifie changer le modèle d'affaires. Parfois les changements sont mineurs et d'autres fois ils nécessitent une transformation complète du modèle d'affaires, par exemple, adopter la numérisation. Mais le modèle d'affaires doit changer pour soutenir la mise en œuvre.
Gestion des parties prenantes
Le défi initial consiste à présenter la nouvelle stratégie à l'ensemble de l'organisation. Dans ce module, vous découvrirez comment procéder efficacement en suscitant l'intérêt des parties prenantes internes et en amenant les dirigeants à reconnaître que le lancement ne représente que 15 % des objectifs de communication globaux de la mise en œuvre. Trop souvent dans la gestion des parties prenantes, la communication autour de la mise en œuvre s'estompe après les six premiers mois. Ce module met fortement l'accent sur l'entretien des communications tout au long du parcours de mise en œuvre.
Évolution culturelle
La culture détermine la façon dont une organisation met en œuvre sa stratégie. Deux organisations peuvent avoir la même stratégie, mais leur mise en œuvre sera toujours différente car dans chaque organisation, la culture est différente. La culture ne dévore plus la stratégie au petit-déjeuner en raison de la rapidité à laquelle nous travaillons aujourd'hui. La stratégie détermine désormais la culture dans de nombreuses organisations, et cela influence la façon dont les dirigeants doivent procéder à la mise en œuvre.
Engagement des employés
Le niveau d'employés désengagés dans leur travail est étonnamment élevé dans de nombreux pays et secteurs d'activité. Si vos employés sont désengagés, il est extrêmement difficile de les motiver à mettre en œuvre, ce qui nécessite d'en faire plus. C'est pourquoi il est important de préparer les employés avec la bonne attitude, les connaissances et les compétences nécessaires à la mise en œuvre.
Suivre les performances
Prendre des mesures correctives en cours de route est essentiel pour réussir. Mais comment savoir où vous en êtes et quelle action entreprendre si vous ne suivez pas rigoureusement vos performances tout au long du parcours de mise en œuvre ? Trop de dirigeants commencent avec de bonnes intentions, mais quelque part entre la réflexion et l'action, ils perdent leur concentration et leur engagement. Le suivi des performances est une discipline essentielle. Ce module se concentre sur la nécessité de s'assurer que l'organisation dispose des bonnes mesures pour gérer la mise en œuvre et de la discipline nécessaire pour examiner constamment ses performances.
Adoption des principes de mise en œuvre
Les bonnes actions
La bonne discipline génère les bonnes actions pour produire la bonne performance. En adoptant SIR, les dirigeants disposent des cadres nécessaires pour identifier les actions correctes qu'ils ont besoin que les employés entreprennent. Formuler les bonnes actions puis les décomposer en petites étapes est essentiel car cela traduit la stratégie globale en perspectives significatives et en actions viables pour les employés.
Mesurez tout
Lorsque vous changez de stratégie, vous devez changer vos mesures. Sinon, vous suivez l'ancienne stratégie. Cependant, l'identification d'une nouvelle stratégie permet déjà de s'assurer qu'elles conduisent aux actions appropriées.
Lorsque les bonnes mesures sont en place pour suivre la mise en œuvre, elles permettent à l'organisation d'identifier les bonnes actions à entreprendre, de voir où apporter des corrections tout au long du processus de mise en œuvre, et de favoriser la responsabilisation de la direction et des employés.
Moins, c'est plus
Lorsqu'une nouvelle stratégie est déployée, chaque activité semble importante et urgente, surtout au début.
Une discipline de mise en œuvre est nécessaire pour que les dirigeants puissent établir des priorités et reconnaître ce qui peut être accompli lorsqu'ils se concentrent sur « moins » plutôt que sur « plus » d'actions. Quand l'accent est mis sur le « plus », et que l'organisation définit trop d'objectifs et d'actions, les employés deviennent confus quant à ce qui est important. Ils se disputent des ressources limitées, assistent à un nombre interminable de réunions, n'arrivent pas à rattraper leur travail, et luttent contre une culture lente et souvent bureaucratique en essayant de satisfaire tout le monde (mais finissent souvent par ne satisfaire personne). D'autre part, la technique du « moins c'est plus » permet à l'organisation d'être riche en ressources car elle est capable de fournir les ressources nécessaires pour les initiatives limitées, plutôt que d'éparpiller les ressources sur trop d'initiatives. Elle crée également une culture axée sur la mise en œuvre, où les employés ont le temps, l'espace et le soutien nécessaires pour faire leur travail quotidien, ainsi que pour prendre les bonnes mesures de mise en œuvre.
tranches de 90 jours
Une mise en œuvre réussie nécessite des victoires précoces et rapides pour créer une dynamique et un élan. Lorsqu'une action est définie avec une date de livraison qui se situe, disons, 12 mois dans l'avenir, cela envoie le message que l'action n'est pas nécessairement urgente et peut retarder son lancement.
Le principe des tranches de 90 jours encourage les employés à prendre les bonnes mesures en simplifiant ce qui est attendu d'eux, rendant ainsi plus facile leur engagement et leur participation à la mise en œuvre. Il garantit également que les bonnes actions sont entreprises. En décomposant les bonnes actions en tranches de 90 jours puis en reconnaissant les personnes et les équipes lorsque les actions sont terminées, les dirigeants envoient un message puissant tout en renforçant les bons comportements. De plus, cela décourage également la procrastination, décompose les objectifs à long terme en éléments réalisables, et pousse les dirigeants à examiner les progrès de la mise en œuvre plus fréquemment.
Communications de nurturing
Les dirigeants sont souvent coupables de concentrer leur communication au début lors du lancement d'une nouvelle stratégie, puis la communication se dissipe rapidement. Pour surmonter une communication défaillante, l'une des principales raisons pour lesquelles la mise en œuvre échoue est que les dirigeants doivent changer d'état d'esprit en passant d'une concentration sur le lancement de la stratégie à l'entretien de la communication tout au long de son parcours.
Culture de responsabilisation
Il s'agit de l'un des principes de leadership les moins appliqués et pourtant l'un des plus faciles à adopter car il ne nécessite qu'une discipline de mise en œuvre et aucune ressource financière. Lorsque les dirigeants effectuent un suivi auprès des employés pour les tenir responsables, ils envoient un signal sur l'importance de la mise en œuvre et s'assurent que les employés sont tenus responsables de leurs actions. Cela sert également à renforcer les priorités dans l'ensemble de l'organisation. De plus, ils sont aussi en mesure de discerner si les employés ont besoin de ressources supplémentaires pour réussir, d'orientation pour rester sur la bonne voie, d'accompagnement et de formation pour améliorer leurs capacités, et d'encouragement pour rester motivés tout au long du parcours de mise en œuvre. Mais bien que les avantages du suivi auprès des employés soient évidents, le suivi n'a souvent pas lieu.
Examiner le rythme
L'organisation doit créer une structure pour examiner régulièrement l'avancement de la mise en œuvre et s'assurer qu'elle va dans la bonne direction. Cela empêche les petits problèmes de prendre de l'ampleur et permet à l'organisation de prendre des mesures correctives. Établir un rythme d'examen signifie instaurer la discipline nécessaire pour vérifier si le personnel progresse dans la mise en œuvre selon une fréquence régulière et structurée.
Créer ce rythme d'examen établit la structure pour les dirigeants et est essentiel au succès.
Conclusion
La différence entre les organisations qui réussissent à concrétiser leurs initiatives stratégiques et celles qui échouent réside dans la qualité de la mise en œuvre de leurs plans. Une mise en œuvre réussie exige plus qu'une simple bonne stratégie. Elle nécessite des dirigeants disciplinés, capables de naviguer dans les complexités de la mise en œuvre et de motiver leurs équipes à prendre les bonnes mesures.
En utilisant la Feuille de route de mise en œuvre stratégique et en adoptant les sept principes de mise en œuvre, les dirigeants peuvent considérablement augmenter leurs chances de succès. La mise en œuvre n'est pas facile, mais avec le bon état d'esprit et la bonne approche, elle peut devenir un puissant facteur de différenciation qui génère une valeur durable pour l'organisation.
Avec nos remerciements à Robin Speculand de nous avoir permis de partager cet article, publié initialement par la Singapore Management University.
