De Geheime Ingrediënten Van Strategieïmplementatie

Organisaties begrijpen de noodzaak van degelijke strategieën, maar weinigen implementeren deze strategieën succesvol en leveren duurzame waarde op de lange termijn. Daarom bestaat er een onbalans tussen strategie en implementatie. Leiders besteden meer tijd, moeite en energie aan het uitwerken van strategie dan aan het begeleiden van de implementatie ervan. Deze onbalans is deels toe te schrijven aan de beschikbaarheid van een overvloed aan tools en frameworks (en consultants) ter ondersteuning van het opstellen van de strategie, maar veel minder middelen en consultants om de implementatie te begeleiden.

Om dit probleem op te lossen en wereldklasse implementatie te leveren, moeten organisaties een gedisciplineerde implementatiementaliteit ontwikkelen. Dit houdt in dat zowel leiders als hun teams consequent en bewust de juiste acties ondernemen om de strategie vooruit te helpen. Het gaat om het opbouwen van de "discipline om het goed te doen". Dit artikel gaat dieper in op hoe leiders een andere manier van denken en benadering moeten adopteren om wereldklasse implementatie te leveren in de snel evoluerende digitale wereld van vandaag, waar organisaties wellicht uitblinken in het uitwerken van innovatieve strategieën maar niet goed zijn in het implementeren ervan.

Het artikel vormt een aanvulling op de blended online cursus van het Strategy Implementation Institute over het bieden van leiders de "know-how" om strategie te implementeren.

Strategie draait om het maken van de juiste keuzes. Het ontwikkelen van een nieuwe strategie houdt in dat je meerdere keuzes maakt over zaken zoals de markten waarin je wilt concurreren, groeistrategieën die je wilt nastreven, klantsegmenten die je wilt targeten, welke duurzaamheids- en maatschappelijk verantwoord ondernemen-initiatieven je wilt opnemen, in welke technologie je wilt investeren, en de ecosystemen waaraan je wilt deelnemen.

Implementatie verplaatst de organisatie van plannen naar doen, van denken naar realiseren, en van keuzes maken naar de juiste acties ondernemen. Het vereist dat medewerkers anders werken omdat de nieuwe strategie betekent dat dingen anders gedaan moeten worden. Medewerkers zijn echter al elke dag druk bezig. De uitdaging voor leiders is ervoor te zorgen dat ze druk bezig zijn met de juiste dingen doen, oftewel de juiste acties ondernemen.

Daarom verliezen we, ondanks onze goede bedoelingen, ergens tussen gedachte en actie onze focus.

Beschouw deze voorbeelden. Na een potentieel levensbedreigende hartoperatie weten mensen dat ze hun dagelijkse acties moeten veranderen, maar de meesten doen dit niet. Dr Edward D. Miller, decaan van de medische faculteit en CEO van het ziekenhuis aan Johns Hopkins University, zei: "Als je kijkt naar mensen twee jaar nadat ze een coronaire bypass hebben ondergaan, heeft 90 procent van hen hun levensstijl niet veranderd."

In nog een ander voorbeeld gaf het International Journal of Environmental Research and Public Health aan dat wel één op de vijf artsen rookt. Ondanks het kennen van de risico's van roken en de veronderstelde noodzaak om een goed voorbeeld te geven aan hun patiënten, roken ze nog steeds.

Het hebben van een gedisciplineerde implementatiementaliteit betekent dat de organisatie een gelijk evenwicht toepast van doorzettingsvermogen, passie en toewijding aan zowel de strategie als de implementatie ervan.

Hoe kan een leider deze kloof tussen strategiecreatie en de implementatie ervan overbruggen? Amazon-oprichter Jeff Bezos zei ooit: "Waarvoor word je als senior leidinggevende eigenlijk betaald? Je wordt betaald om een klein aantal hoogwaardige beslissingen te nemen." Dit sentiment reflecteert het soort gedisciplineerde focus dat van leiders wordt vereist. Ze moeten de kleine, impactvolle acties identificeren die hun strategieimplementatie vooruit zullen helpen, terwijl ze de verleiding weerstaan om vast te lopen in dagelijkse operationele taken. Maar dit is niet gemakkelijk te bereiken en vereist een gedisciplineerde implementatiementaliteit gericht op consistente, bewuste acties.

Om de hierboven beschreven onbalans te corrigeren en leiders en medewerkers te begeleiden tijdens het implementatietraject, heeft het Strategy Implementation Institute een raamwerk ontwikkeld om leiders te begeleiden tijdens het implementatietraject.

Strategie Implementatie Roadmap

De Strategy Implementation Roadmap (SIR) is circulair omdat je overal kunt beginnen. Het bestaat uit de zeven onderdelen die nodig zijn om succesvol te zijn in strategieïmplementatie. De onderdelen vormen de modules voor de cursus en certificering om een Strategy Implementation Professional te worden.

De zeven onderdelen waaruit de cursusmodules bestaan zijn:

Leiders implementeren niet. De rol van een leider bij strategische implementatie is om deze te stimuleren en te bepleiten. De medewerkers zijn degenen die dagelijks de implementatieacties ondernemen. Leiders moeten betrokken blijven gedurende de hele implementatie, voortdurend inspirerend zijn en hun medewerkers coachen terwijl ze toezicht houden op en de implementatie volgen.

Het doel is waarde te creëren voor alle belanghebbenden. De organisaties die succesvol zijn in het implementeren van hun strategie kunnen mogelijk een enorme opbrengst realiseren, omdat zij slagen waar hun concurrentie faalt.

Het aannemen van een nieuwe strategie betekent het veranderen van het bedrijfsmodel. Soms zijn veranderingen klein en andere keren vereisen ze een complete transformatie van het bedrijfsmodel, bijvoorbeeld het adopteren van digitalisering. Maar het bedrijfsmodel moet veranderen om de implementatie te ondersteunen.

De eerste uitdaging is om de nieuwe strategie aan de gehele organisatie te presenteren. In deze module wordt je geïntroduceerd in hoe dit effectief kan worden gedaan door interne stakeholders nieuwsgierig te maken en ervoor te zorgen dat leiders erkennen dat de lancering slechts 15% van de algehele implementatiecommunicatiedoelen uitmaakt. Te vaak verzwakt in stakeholdermanagement de communicatie rond de implementatie na de eerste zes maanden. Deze module legt een sterk accent op het koesteren van de communicatie gedurende de gehele implementatiereis.

Cultuur bepaalt de manier waarop een organisatie haar strategie implementeert. Twee organisaties kunnen dezelfde strategie hebben, maar hoe zij deze implementeren zal altijd anders zijn, omdat in elke organisatie de cultuur anders is. Cultuur eet strategie niet langer op als ontbijt vanwege de snelheid waarmee we tegenwoordig werken. Strategie stuurt nu de cultuur aan in veel organisaties en dat bepaalt de manier waarop leiders moeten implementeren.

Het niveau van medewerkers die niet betrokken zijn bij hun werk is verrassend hoog in veel landen en sectoren. Als uw medewerkers niet betrokken zijn, is het uiterst moeilijk om hen te inspireren tot implementatie, wat meer inzet vereist. Daarom is het belangrijk om medewerkers voor te bereiden met de juiste implementatiehouding, kennis en vaardigheden.

Het nemen van corrigerende maatregelen onderweg is cruciaal voor succes. Maar hoe weet je waar je staat en welke actie je moet ondernemen als je niet nauwgezet je prestaties bijhoudt gedurende de hele implementatiereis? Te veel leiders beginnen met de juiste intenties, maar ergens tussen gedachte en actie verliezen ze hun focus en toewijding. Het bijhouden van prestaties is een essentiële discipline. Deze module richt zich op het waarborgen dat de organisatie de juiste meetinstrumenten heeft om de implementatie te beheren en de discipline om voortdurend de prestaties te evalueren.

De juiste discipline leidt tot de juiste acties om de juiste prestaties te leveren. Door SIR toe te passen, hebben leiders de kaders om de juiste acties te identificeren die medewerkers moeten ondernemen. Het verwoorden van de juiste acties en deze vervolgens opdelen in kleine stappen is cruciaal omdat het de grote strategische visie vertaalt naar betekenisvolle inzichten en haalbare acties voor medewerkers.

Wanneer u uw strategie wijzigt, moet u ook uw meetmethoden aanpassen. Anders houdt u nog steeds de oude strategie bij. Het identificeren van een nieuwe strategie zorgt er echter al voor dat de juiste acties worden ondernomen.

Wanneer de juiste meetmethoden aanwezig zijn om de implementatie te volgen, stellen ze de organisatie in staat om de juiste acties te identificeren, te zien waar correcties nodig zijn tijdens het implementatietraject, en zorgen ze voor verantwoordelijkheid van zowel het management als de medewerkers.

Wanneer een nieuwe strategie wordt uitgerold, lijkt elke activiteit belangrijk en urgent, vooral in het begin.

Implementatiediscipline is vereist voor leiders om prioriteiten te stellen en te erkennen wat er bereikt kan worden wanneer zij zich richten op 'minder' in plaats van 'meer' acties. Wanneer de focus ligt op 'meer', en de organisatie te veel doelstellingen en acties uitzet, raken medewerkers in de war over wat belangrijk is. Zij concurreren om beperkte middelen, wonen eindeloos veel vergaderingen bij, kunnen hun werk niet bijbenen, en vechten tegen een trage en vaak bureaucratische cultuur terwijl zij iedereen proberen tevreden te stellen (maar vaak niemand tevreden stellen). Aan de andere kant stelt de 'minder is meer' techniek de organisatie in staat om rijk aan middelen te zijn omdat zij de benodigde middelen kan bieden voor de beperkte initiatieven, in plaats van middelen te dun te spreiden over te veel initiatieven. Het creëert ook een implementatiegerichte cultuur, waar medewerkers de tijd, ruimte en ondersteuning hebben om hun dagelijkse werk te doen, evenals de juiste implementatieacties te ondernemen.

Succesvolle implementatie vereist vroege en snelle overwinningen om tractie en momentum op te bouwen. Wanneer een actie wordt vastgesteld met een opleverdatum die bijvoorbeeld 12 maanden in de toekomst ligt, geeft dit de boodschap af dat actie niet per se urgent is en dat kan de start ervan vertragen.

Het principe van 90-daagse blokken moedigt medewerkers aan om de juiste acties te ondernemen door te vereenvoudigen wat er van hen verwacht wordt, waardoor het voor hen gemakkelijker wordt om betrokken te raken en deel te nemen aan de implementatie. Het zorgt er ook voor dat de juiste acties worden ondernomen. Door de juiste acties op te delen in blokken van 90 dagen en vervolgens mensen en teams te erkennen wanneer de acties voltooid zijn, zenden leiders een krachtige boodschap uit terwijl ze ook het juiste gedrag versterken. Bovendien ontmoedigt het ook uitstelgedrag, breekt het langetermijndoelen af in haalbare blokken, en drijft het leiders ertoe aan om de voortgang van de implementatie vaker te beoordelen.

Leiders zijn vaak schuldig aan het vooraf zwaar inzetten op communicatie bij de lancering van een nieuwe strategie, waarna de communicatie snel wegvalt. Om slechte communicatie te overwinnen, een van de hoofdredenen waarom implementatie faalt, is dat leiders een mentaliteitsverandering nodig hebben van gefocust zijn op het lanceren van de strategie naar het koesteren van communicatie gedurende het hele traject.

Dit is een van de minst toegepaste leiderschapsprincipes en tegelijkertijd een van de gemakkelijkste om te adopteren, omdat het alleen implementatiediscipline vereist en geen financiële middelen. Wanneer leiders opvolging geven aan medewerkers om hen verantwoordelijk te houden, sturen ze een signaal over het belang van de implementatie en zorgen ze ervoor dat medewerkers verantwoordelijk worden gehouden voor hun acties. Het dient ook om de prioriteiten binnen de organisatie te versterken. Daarnaast kunnen ze ook onderscheiden of medewerkers aanvullende middelen nodig hebben om te slagen, begeleiding om op het juiste pad te blijven, coaching en training om hun capaciteiten te verbeteren, en aanmoediging om gemotiveerd te blijven gedurende het hele implementatietraject. Maar hoewel de voordelen van opvolging met medewerkers duidelijk zijn, vindt opvolging vaak niet plaats.

De organisatie moet een structuur creëren om de voortgang van de implementatie regelmatig te evalueren en ervoor te zorgen dat deze de juiste richting opgaat. Dit voorkomt dat kleine problemen uitgroeien tot grote problemen en stelt de organisatie in staat om corrigerende maatregelen te nemen. Het opzetten van een evaluatieritme betekent het vestigen van de discipline om op een regelmatige en gestructureerde frequentie te beoordelen of het personeel vooruitgang boekt met de implementatie.

Het creëren van het evaluatieritme vormt de structuur voor leiders en is cruciaal voor succes. 

Het verschil tussen organisaties die erin slagen hun strategische initiatieven te realiseren en degenen die falen, ligt in hoe goed ze hun plannen implementeren. Succesvolle implementatie vereist meer dan alleen een goede strategie. Het vereist leiders die gedisciplineerd zijn, die de complexiteit van implementatie kunnen navigeren, en die hun teams kunnen motiveren om de juiste acties te ondernemen.

Door gebruik te maken van de Strategy Implementation Roadmap en het toepassen van de zeven implementatieprincipes, kunnen leiders hun kansen op succes aanzienlijk vergroten. Implementatie is niet eenvoudig, maar met de juiste mindset en aanpak kan het een krachtige onderscheidende factor worden die blijvende waarde voor de organisatie genereert.

Met dank aan Robin Speculand voor het toestaan om dit artikel te delen, oorspronkelijk gepubliceerd door Singapore Management University.

1. https://www.dvm360.com/view/strength-heart
2. https://www.mdpi.com